中国平安的代理人制度曾是其称霸寿险市场的核心武器。1994年推出的《个险寿险业务人员基本管理办法》(即“基本法”),以“低门槛、高激励”模式迅速吸纳百万代理人,创造了“一张纸换真金白银”的财富神话。然而,这一制度在互联网冲击与行业转型中逐渐暴露出致命缺陷:代理人收入几十年增长停滞、产能低迷、流失率飙升。数据显示,2016年至2019年,平安代理人月均收入仅从6250元微涨至6309元,人均每月新保单仅从1.2件增至1.38件。至2023年,全行业代理人数量较2019年高峰锐减69%,活跃人力不足百万,而平安代理人月均收入甚至降至5889元,在一线城市,员工生活不能保障,靠那些毒鸡汤洗脑。
矛盾的核心在于“人海战术”的异化。保险公司将代理人视为“客户”而非员工:新人入职后,首先被要求购买自保件(即“自杀保单”)完成考核,甚至通过贷款缴纳保J9九游会真人游戏费,待资源耗尽后遭淘汰。如平安重庆分公司老员工许英琼自购保单19件、负债273万元,类似案例在行业内屡见不鲜。这种“割韭菜”模式导致代理人1年留存率不足50%,首年流失率高达80%,平安代理人数量从2018年的141万人暴跌至2024年的36万人,队伍稳定性荡然无存。
平安高管与基层代理人的生存状态堪称“冰火两重天”。2024年,平安集团净利润同比增长80.9%,但利润增长并未惠及基层。代理人收入长期低于金融行业平均水平,2024年上半年上市险企内勤月薪约2万元,远低于证券业的7万元。反观高管薪酬,2021年平安联席CEO陈心颖年薪超1.2亿元,而同年代理人月均收入不足5000元。这种悬殊的分配机制,本质上是将代理人的“人口红利”转化为资本红利。变成赤裸裸的压榨。
激励机制的扭曲进一步加剧了人才流失。平安虽以“黄埔军校”著称,但代理人缺乏职业上升通道,晋升依赖业绩而非专业能力。一位从业8年的老员工坦言:“公司只关心保单数量,不关心服务深度。即便成为团队长,收入也依赖下属的‘人头费’,最终陷入拉人头的内卷。” 这种短视的考核机制,迫使代理人追逐短期利益,夸大保险利益甚至通过虚假增员、伪造保单冲业绩,造成保险说得好赔付差让人不敢相信,最终导致客户信任崩塌,形成“劣币驱逐良币”的恶性循环。
面对危机,平安自2019年启动寿险改革,试图通过“基本法”升级、科技赋能、队伍提质三大策略扭转颓势。2024年,“基本法”推出待遇、关怀、管理三重升级,并分类推进机构差异化经营;2025年,分红险占比提升至30%以上,推动产品结构优化。表面上看,改革初见成效:2024年平安代理人数量回升4.3%,人均产能提升13%-21%。然而,这些数据背后隐藏着更深层的矛盾,这莫大一家国际化的金融公司,员工福利比不上一家河南本土小企业胖东来,是可悲还是可笑。
首先,数字化赋能未能解决根本痛点。平安虽引入AI筛选代理人、搭建线上营销平台,但基层仍困于传统销售模式。一位代理人抱怨:“公司要求用APP获客,但考核标准还是线下拜访量。系统只会增加工作量,不会提升收入。” 其次,专业化转型流于表面。尽管行业协会将代理人分为四级,但多数培训仍聚焦销售话术,而非财富管理、健康规划等专业能力。更严峻的是,监管趋严与“报行合一”政策压缩佣金空间,进一步削弱代理人留存动力。
1. 重塑分配机制:降低首期佣金比例,延长服务奖励周期,将收入与客户续保率、满意度挂钩。例如,友邦保险将续期佣金占比提至60%,推动代理人关注长期服务。
2. 构建职业化路径:设立专业职级体系,提供精算、养老规划等认证培训,使代理人从“推销员”升级为“财富顾问”。如大都会人寿推出的“精英计划”,要求代理人具备CFP(国际金融理财师)资格。
3. 科技深度赋能:利用大数据分析客户需求,将AI用于精准匹配产品而非监控考核。例如,众安保险通过健康数据动态调整保费,代理人可专注于定制化方案。
4. 严控自保件乱象:建立黑名单制度与回溯机制,禁止贷款购保,并将自保件排除于考核指标。如泰康人寿要求自保件占比不超过20%,否则扣减团队奖金。
平安的困境折射出中国保险业的集体焦虑:当人口红利消退、客户需求升级,依赖“人海战术”的旧模式已走到尽头。2025年,随着“国十条”推动行业高质量发展,保险公司必须回答一个根本问题:代理人究竟是成本中心,还是价值创造的伙伴?为什么那摩多人讨厌保险。
短期看,平安可通过优化考核、严控风险实现业绩反弹;但长期而言,唯有将代理人视为“核心资产”,重塑其职业尊严与服务价值,才能避免“黄埔军校”沦为“人才中转站”。毕竟,保险的本质是“人对人的承诺”,而非“纸对钱的交易”。当公司高管与基层员工的命运不再割裂,当每一份保单背后都有专业与温度,平安才能真正跨越周期,成为“有温度的保险”代言人。
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